¿Cómo debe ser la vinculación entre las finanzas corporativas y el control de gestión?

Antes de entrar en la cuestión de cómo debe ser la relación entre las finanzas corporativas y el control de gestión, nos parece interesante determinar cuál es el rol que tiene el controller en una gran empresa.

Exponemos una lista de funciones que puede desarrollar el controller de una compañía; aunque realizará unas u otras en función de cómo se organice la empresa, de cuál sea su tamaño y de la actividad que desarrolle:

1. Determinar el sistema de contabilidad y los desgloses de la contabilidad analítica. Soporte en su implantación y gestión.
2. Coordinar y controlar los presupuestos de la empresa, según los objetivos.
3. Realizar el control de productividad y de rentabilidad. Gestionar y minimizar los costes operativos.
4. Desarrollar los sistemas de planificación y control de gestión, así como de los procedimientos de trabajo y su seguimiento.
5. Elaborar el  reporting sobre el control de gestión de la compañía.
6. Detectar riesgos y gestionarlos para controlarlos y minimizarlos.
7. Elaborar y realizar el seguimiento de cuadros de mando.
8. Coordinar las diferentes áreas funcionales.
9. Participar en planes estratégicos, por ejemplo, de proyectos de inversión o de apertura a nuevos mercados, y en la planificación financiera.
10. Analizar las oportunidades y amenazas del entorno y su posible influencia en la empresa y advertir a la dirección sobre las oportunidades de mejora.

Si buscamos cuál es el fundamento de todas estas funciones, concluimos que el controller es quien, en mayor o menor medida -según el reparto de funciones con el CFO que haya establecido la empresa-, transforma los datos en información relevante para orientar la gestión de la empresa y la toma de decisiones.

Ha de ser capaz de analizar los datos de la contabilidad y su ajuste al presupuesto, interpretar los indicadores del cuadro de mando, determinar la influencia de factores externos e internos relevantes para la estrategia empresarial, gestionar riesgos, llevar un control de los sistemas de planificación y control y de los procedimientos de trabajo… Todo esto significa, en definitiva, transformar diferentes datos en información relevante. Una información que, como señala el informe citado, importe y provoque una respuesta por parte de la empresa.

Algunas funciones citadas pueden depender del área de finanzas de una compañía, sobre todo si el organigrama empresarial no cuenta con un Departamento de Control de Gestión independiente. En el post en el que tratamos sobre la función de tesorería en una gran empresa, salían a relucir algunos aspectos de las finanzas corporativas que deben coordinarse con el área del control de gestión:

1. El análisis y la gestión de diferentes riesgos –financieros, de inversiones, de crédito, etc.- aunque tanto el CFO como el controller se apoyen en el trabajo de agencias de calificación crediticia o agencias de calificación de riesgos.
2. El seguimiento de la gestión del capital circulante.
3. El reporting acerca de los datos contables, que se analizan tanto desde la perspectiva económico-financiera –por parte del CFO- como el que realiza propiamente el controller sobre la contabilidad analítica. Deben ayudar al control de la rentabilidad y de la productividad.
4. El seguimiento presupuestario a diferentes niveles.
5. La implantación de programas de contabilidad y de gestión, la concreción del plan de cuentas, etc., que debe coordinar el área de control de gestión.

El estudio realizado en 2016 por KPMG sobre la radiografía del controller en las grandes compañías descubre que la percepción que éstos tienen de su influencia no depende de su posición en el organigrama, es decir, de si dependen del CEO o director de las unidades de negocio, o del CFO (Chief Financial Officer). Lo que sí queda claro -por las respuestas de los controllers encuestados en el estudio- es que las compañías que han apostado por un Departamento de Control de Gestión independiente, el controller es un referente y gana en relevancia en la toma de decisiones. El informe concluye, en este aspecto, que las organizaciones que apuesten por dar peso al control de gestión pueden conseguir, con más probabilidad, mejoras e impacto en la gestión.